Profesora: Cristina Bello
fgerencial2008@gmail.com
CASO CYTECH
Imagínese que usted ha sido nombrado
cabeza de CyTech (Cybernetic Technologies
Inc.), una compañía de computación y consumo electrónico de 4 billones
de Bolívares. Cuando Carlos Pérez fundador y cabeza de la compañía murió de
súbdito hace tres meses sin dejar sucesor, la Junta Directiva le
escogió a usted para la posición debido a su récord estelar en otra empresa del
ramo, donde usted guió el desarrollo e introducción de una computadora / comunicador
sin cables que leía escritura a mano. Ahora la Directiva espera que
usted perfile la organización de la compañía y su cultura para una empresa del
siglo XXI. Si usted obtiene éxito podría literalmente revolucionar el mundo del
personal y comunicaciones corporativas obteniendo una posición propietaria valorada
en millones de Bolívares y ser el líder de una de las más admiradas empresas
del siglo XXI, influenciando la gerencia de las décadas por venir. Si usted
falla usted podría destruir Cytech, poniendo en peligro de cientos de miles de
empleados y poniendo su propia carrera en picada. El reto es intimidante pero
intoxicante.
CyTech se formó cinco años atrás como una
alianza estratégica en Minimal Computer y Teledyne, obteniendo una gran
prominencia tres años atrás. Cuando introdujo PowerBase, un
“phone-fax-computer” portátil que eclipsó a las computadoras existentes para
entonces en el mercado. PowerBase es una máquina multipropósito un poco más
grande que una laptop típica con todas las capacidades de un poderoso
computador de escritorio. Además está caracterizado para que le permita a los
usuarios realizar llamadas telefónicas desde cualquier lugar en el mundo,
recibir y enviar faxes y conectarse fácilmente con otros sistemas en el hogar o
en las oficinas y conectarse con los mayores servicios de comunicación de
computadores.
En los tres últimos años, desde que se
introdujo PowerBase, la compañía tuvo un crecimiento de 800 millones de
Bolívares a 4 millardos. Un breve sumario de información financiera y
accionaria aparece en la tabla siguiente:
Información financiera y accionaria selecta
(en millones de Bolívares, excepto el precio de
las acciones que son a Bolívares actuales)
|
Año terminado el 31
de marzo
|
|||||
 |
2010
|
2009
|
2008
|
2007
|
2006
|
|
Ventas
|
4.083
|
2.542
|
1.384
|
798
|
418
|
|
Beneficios
|
242
|
127
|
42
|
24
|
8
|
|
Beneficio como % de:
|
|
|
|
|
|
|
Ventas
|
6%
|
5%
|
3%
|
(3%)
|
2%
|
|
Activos
|
9%
|
7%
|
4%
|
(6%)
|
3%
|
|
Acciones Comunes *
|
17%
|
11%
|
8%
|
(12%)
|
7%
|
|
Valor de mercado **
|
6.123
|
3.106
|
1.763
|
86
|
376
|
|
Valor de la Acción
|
243/4
|
15
|
111/4
|
11/16
|
31/8
|
* Incluye capital accionario, superávit,
y ganancias retenidas al final del ejercicio de la compañía. Todas las acciones
preferidas están excluidas.
** Calculado como una
multiplicación del número de acciones comunes en circulación por el precio de la acción al 31 de marzo
CyTech es una empresa cuyo capital accionario está dividido en 25%
Minimal Computer, 25% Teledyne, y el 50% es propiedad de una variedad de
instituciones e inversores particulares. Las acciones comunes en circulación aumentaron
de 125 millones a 255 millones en un periodo de cinco años.
Por el lado negativo, el rápido crecimiento de CyTech ha creado una
confusa y fragmentada cultura organizacional y un ambiente de trabajo que los
psiquiatras comparan con desórdenes de
multipersonalidad. La personalidad de innovación rueda libre de la organización
entra constantemente en conflicto con la tendencia natural de la fuerza de
trabajo hacia una estabilización; los “magos” en Investigación y Desarrollo
desconfían de los “conjuntos” en contabilidad; los contadores no pueden
entender por qué los presupuestos de mercadeo
ventas se asemejan a la deuda nacional; mercadeo acusa a Investigación y
Desarrollo de preocuparse más de la tecnología que de los clientes del negocio;
la alta gerencia engloba toda la diversidad y despliega toda la tensión que
corre rampante a través de la organización.
En su primera semana de trabajo usted gastó gran cantidad de tiempo
conociendo su alto cuadro gerencial:
Alto Cuadro Gerencial
Juan
González Vicepresidente Ejecutivo
de Mercadeo y ventas Internacionales
Roberto
García Vicepresidente de Desarrollo
de Productos
Alfonso
Perozo Vicepresidente de Finanzas
Manuela
Véliz Vicepresidente de Operaciones
Internacionales
María
Rodríguez Vicepresidente del Laboratorio
de Tecnología Avanzada de CyTech
Carlos
Cordido Vicepresidente de Producción
Juan González tiene 43 años, casado con cuatro hijos tiene en la
actual posición casi un año. El ejerce extrema presión por mantener las ventas
en el nivel que se encuentran; instintivamente centrado sobre las
circunstancias presentes y se maneja brillantemente en cada crisis que demanda
acción inmediata. Es pragmático y realista en establecer metas competitivas y
conocer los problemas de mercadeo, pero frecuentemente ignora las políticas y
procedimientos al tomar una decisión sin mirar las consecuencias posteriores.
El tiene éxito en situaciones cambiantes pero se resiste a todo esfuerzo de
planificación porque lo mira como pérdida de tiempo. El se ve a si mismo como el
gran realista, siempre adaptado a las realidades actuales, particularmente
cuando esto significa confeccionar un plan ad hoc. En el año en CyTech él tiene
ganada una reputación de trabajar duro, y jugar duro, siempre exhausta sus
tropas en el campo y a sus compañeros en el equipo de softball: “ve por la
bola”. Extremadamente capaz de cambiar las cosas a su alrededor, siempre avanza
hacia delante, nunca mirando hacia atrás.
Roberto García, 48 años, divorciado, dos hijos, tiene ejerciendo el
cargo por cuatro años. Un ex ejecutivo de la competencia, ha sido su líder más
inventivo. Lógico e ingenioso, él provee una constante catálisis para el cambio
en CyTech desarrollando constantemente productos nuevos. El posee una ancha
gama de intereses, disfrutando leer literatura rusa en su lenguaje original.
Dirigido por una fuerte necesidad de ser visto como muy competente, Roberto
busca continuamente nuevas posibilidades y oportunidades. El hábilmente se
revela contra las normas y procedimientos establecidos debido a que los percibe
como no lógicos ni útiles. Ver más posibilidades en la Compañía de las que él
podría posiblemente implementar, el ama experimentar con el cambio, demanda
ingenuidad de su gente y se encoleriza cuando encuentra mucha estructura en su
camino. No considera ningún resultado como valioso al menos que sea único e
innovativo. Roberto constantemente arma y rearma el rompecabezas del futuro de
CyTech.
Alfonso Perozo, 46 años, casado sin hijos ocupa su posición desde
hace casi dos años. Un ex ejecutivo de
IBM quien disfruta de una reputación de objetividad y realismo cuando
maneja los problemas de la compañía. Alfonso escrutiniza cada nueva iniciativa
estratégica para asegurarse que los hechos lo soportan. El presta siempre
atención a los más mínimos detalles.
Conservador por naturaleza, el favorece la precaución y busca constantemente
establecer el orden en un ambiente por demás caótico. Alfonso raramente inicia
un cambio pero reacciona a ellos responsablemente, al menos desde su propio
punto de vista. Mientras el reconoce las tendencias de la gerencia actual hacia
organizaciones altamente dinámicas, él prefiere estructuras jerárquicas donde
cada cual conoce su posición en el esquema de las cosas que conforman la
práctica operativa. Cuando él tiene que obtener resultados trabaja hacia la
obtención de objetivos y metas siempre haciéndose la siguiente pregunta “¿qué
nivel de resultados deberíamos obtener de la gerencia actual y capacidades
técnicas?”.
Manuela Veliz, 41 años, casada y con dos hijos tiene en su posición
tiene año y medio. Durante este tiempo ella se ha obtenido una bien ganada reputación como una astuta descubridora de fuentes externas
de actividades de negocios secundarios, tales como contratar con proveedores
por teléfono, fax, manufacturadores de componentes de
computación, así como empaquetaje, embarque y servicio técnico. Ella ha ayudado
a grupos de trabajadores a establecer su propio negocio y convertirse en
proveedores de CyTech. Ella es introspectiva y admite ser muy académica pero
perfectamente capaz de generar vías innovadoras. Ella disfruta mirar las cosas
desde una perspectiva distinta, pero siempre opera dirigida a un propósito y
con tacto. Manuela se centra en las creencias y valores y alienta el aprendizaje individual y el desarrollo.
Ella prefiere planificar para el cambio, desarrollar borradores para futuras posibilidades y
colocar a la gente en el lugar en que se sienta más cómoda. No cree que el
presente sea lo suficientemente bueno y persiste en propiciar una constante mejora. Cuando se trata de
obtener resultados, Manuela se centra en alinear el propósito y capacidades del
personal a través de la organización, incluyendo proveedores y afiliados, para
lograr un desempeño superior.
María Rodríguez, 38 años, casada y con un hijo, tiene en su posición
dos años y tiene el más alto IQ de todo el alto cuadro gerencial. Objetiva y
visionaria, ella puede detectar fácilmente las flaquezas en el pensamiento de
cualquier otra persona. Su búsqueda por
la pureza lógica dirige todas sus acciones. La gente que trabaja con
ella le pronostica un brillante futuro. Ella vive en un mundo de pensamientos y conceptos, raramente
muestra emoción pero se adapta ingeniosamente a manejos externos y cambio
planificado internamente. María puede ser impaciente pero eso no la ofusca. En
CyTech, ella constantemente explora posibilidades dentro de un marco holístico
y futurista.
Carlos Cordido, 49 años, casado en segundas nupcias con cinco hijos,
él ejerce el cargo desde que se inició la compañía cinco años atrás. Como
antiguo ejecutivo de Minimal Computer, Carlos ha brindado su inclinación para
la continuidad y disciplina del espíritu libre de la organización CyTech. Altamente organizado y decidido, él
trabaja duro para descubrir las fortalezas actuales y capacidades de la Compañía. Carlos usualmente aboga por
políticas organizacionales fuertes y prefiere propuestas lógicas y bien
planeadas para dirigir los problemas y situaciones de la Compañía. Una firme
creencia en el control, él guarda celosamente el proceso de manufactura
altamente técnico el cual produce los elementos centrales del sistema operativo
revolucionario de PowerBase. Carlos cree que todas las organizaciones deben
dirigirse hacia la consistencia y predictibilidad en orden a obtener los
mejores resultados. Cuando él obtiene estos resultados está en el corto plazo
persiguiendo resultados tangibles y se pregunta “¿Podemos lograr actualmente
los resultados esperados con nuestras actuales
bases y capacidades?”
Conjuntamente con este diverso de equipo, usted revisó la situación
actual de CyTech. El los últimos pocos años, nueva tecnología como teléfonos
celulares, y red de comunicaciones personales han tenido un explosivo
crecimiento en el ámbito del mercado de comunicaciones sin cables. La
penetración de la telefonía celular ha sido muy grande, creando alrededor del
mundo una industria de 30 billones de dólares. Las compañías gigantes de
comunicación, computación y servicios de información alrededor del mundo
tienden a dominar el mercado invirtiendo millones en desarrollo de tecnología,
adquisición, mercadeo y manufactura. El computador portátil con
facilidades integradas ha alterado la
vida del hombre redefiniendo el concepto de lugar de trabajo, tienda, biblioteca, escuela y otras instituciones.
Las personas pueden comprar cosas mientras se trasladan en carro u otro
vehículo ó realizar consultas para un trabajo desde el jardín de su residencia.
Además del acelerado desarrollo de la tecnología dos hechos han contribuido a
la explosión del mercado de las comunicaciones sin cable: la ubicación de un
ancho espectro para red de comunicaciones personales y la eliminación de
cualquier riesgo para la salud asociado con el uso de la tecnología celular.
Sin embargo con una miríada de nuevos y viejos competidores buscando nuevas
vías para mejorar el poder de los computadores y diseñando avanzados chips,
rediseñando productos para un uso más fácil, añadiendo características
visuales, enlazando imágenes en la pantalla, actualizando la calidad de impresión,
cortando costos, desarrollando una variedad de otras características incluyendo
sistemas de comandos de voz y adaptaciones multimedia, las posibilidades
futuras sólo tienen por límite la mente. Decidir cómo CyTech debería
organizarse para crear su propio futuro
domina todo el pensamiento de la gente de CyTech.
Para asentar el inicio de una serie de discusiones sobre el tópico
con su equipo gerencial, usted hizo circular un artículo bien conocido de la
revista Fortune que discute la revolución de las nuevas comunicaciones y
propone cinco principios básicos para el éxito, los cuales su propia
experiencia y estudio confirman:
1.
No pierda el toque con sus
clientes
2.
Aún en una industria de alta
tecnología, las destrezas gerenciales hacen una mayor diferencia que la
tecnología.
3.
El éxito de hoy frecuentemente
oscurece los primeros signos de las fallas del mañana.
4.
La compañía con el volumen más
alto de unidades casi siempre gana
5.
Usted encuentra el volumen de
unidades en la base del mercado donde los bajos precios crean nuevos clientes.
En las próximas semanas usted conduce 8 reuniones gerenciales
intensas con su equipo en un esfuerzo por analizar el futuro de Cytech. En
discusiones abiertas y cerradas su equipo delinea y debate todas las últimas
ideas organizacionales, conceptos, filosofía, procesos y programas hasta que
las seis fuerzas mayores surgen como las posibilidades de más alta viabilidad
para Cytech. Ese rango va de revolución radical por un extremo a mejoramiento
continuo en el otro.
|
1.
 Organización innovativa
clásica
2.
Una síntesis de las mejores
prácticas
3.
Centrado en el empowerment y
la responsabilidad
4.
Trabajo en equipo
5.
Proceso de reingeniería del
trabajo
6.
Una nueva perspectiva
revolucionaria
|
Mejoramiento Continuo
Cambio radical
|
Usted revisa cada una de esas posibilidades organizacionales en
detalle durante varias semanas, tratando de decidir qué propuestas tienen más
sentido. Su decisión establecerá el patrón de su liderazgo, guía la cultura
organizacional de la Compañía
y establece el escenario para el éxito o fracaso.
La organización innovativa,
la cual ha obtenido un gran lugar entre ciertos teóricos de desarrollo de
organizaciones figura como una de las siete principales forma de organización
del libro de Henry Mintzberg “Mintzberg on management”. En su libro el
galardonado autor de McKinsey y profesor de negocios de la Universidad de
McGill explica claramente la organización innovativa clásica.: “Algunas
personas se refieren a su tipo [de organización] como de alta tecnología y a su
orientación básica como intraempresarial. Mientras la organización empresarial
innova desde una individualidad central a la cabeza, ésta depende de una
variedad de personas para sus iniciativas estratégicas”. De acuerdo a
Mintzberg, la organización innovativa es fluida, orgánica, selectivamente
descentralizada para promocionar la adhocracia.. Con ello, una organización
transforma expertos funcionales en equipos
multidisciplinarios de apoyo, operativos y gerentes aptos para llevar a
cabo proyectos innovativos. La coordinación en tales organizaciones ocurre por
mutuo ajuste alentado por un personal comprometido e integrando a los gerentes
a través de una estructura de estilo matricial. La estrategia se desarrolla a
través del aprendizaje y discusiones básicas y evoluciona usualmente de una
variedad de procesos de abajo hacia arriba. En general la gerencia facilita más
que dicta la estrategia. Para promocionar la innovación, la organización
innovativa descansa en una mayor democracia y menor burocracia. A causa de que su
propuesta logre efectividad a expensas de eficiencia, sin embargo, los
problemas humanos asociados con ambigüedad pueden proliferar y dirigir en
transición inadecuada a otras configuraciones organizacionales. De acuerdo a
Mintzberg, “Esta configuración se encuentra en ambientes que son dinámicos y
complejos”. Un ambiente dinámico viene a ser impredecible, llama por
estructuras orgánicas; uno complejo llama por estructura descentralizada. Esta
configuración es el único tipo que provee ambas. Así nosotros tendemos a
encontrar la organización innovativa dondequiera que esas condiciones
prevalezcan comprendiendo desde operaciones de guerrilla hasta agencias
espaciales. Parece no haber otra vía para pelear una guerra en la selva o poner
el primer hombre en la luna.” Esta solución organizacional resembla más
cercanamente la propuesta actual de Cytech y representa la menos radical de las
seis opciones, construyendo una teoría organizacional tradicional que
abarque las realidades de los mercados
dinámicos y tecnologías cambiantes.
La opción siguiente, una síntesis de las mejores prácticas,
menos tradicional que la primera, demanda relativamente poco en la vía del
cambio radical porque representa una combinación de prácticas contemporáneas
probadas y seguras. Para implantar la opción usted debería combinar diversas
prácticas “mejores del mundo”, incluyendo posiblemente el proceso de
calidad total de Motorola, el benchmarking sistemático de Xerox, autonomía y
descentralización de 3M, los programas
de ensayo y procesos de
planimetría de General Electric, la orientación de entrenamiento y
desarrollo de Corning, la filosofía de servicio de Wal-Mart, equipo de trabajo
de Hewlett Packard y otras prácticas probadas
relacionadas con calidad, costo, servicio y velocidad del mercado. Esta propuesta
organizacional debería requerir un estudio inmediato e intenso de las “mejores”
prácticas “del mundo”. En el curso de numerosas semanas usted debería examinar todas las mejores prácticas,
buscando aquellas que ofrecen la mayor promesa para Cytech. Luego una búsqueda
progresiva e incorporación de las mejores prácticas debería permear la cultura
corporativa y conducir la agenda de cambio organizacional de Cytech. El mejor
argumento para esta opción descansa en la creencia de que usted puede
beneficiarse del conocimiento acumulado y
sabiduría de las organizaciones sobresalientes y equipos gerenciales.
Debe asumir que el estado del arte de las firmas han alcanzado la cima y todo
lo que usted necesita ahora es sintetizar y definir qué es lo que otros ya han
hecho.
Cercano a la mitad del espectro organizacional, las escogencias
dirigen un programa de fortalecimiento y responsabilidad. Pensando sobre temas
desarrollados en los libros The Empowered Manager and Stewardship de Peter Block;
The Oz Principle: Getting Results Through Individual and
Organizational Accountability por Rogers
Connors y Tom Smith, esta propuesta organizacional se centra en
desarrollar a cada individuo y su
productividad dentro de la organización.
De acuerdo con Block, “la pregunta universal es ¿cómo nosotros
potenciamos a otros?, ¿Cómo hacemos que otras personas tomen responsabilidad
por sus acciones y nuestro negocio? La respuesta es, usted no potencia a otras
personas. Usted no le da a ellas su libertad, usted no legista su autoestima.
Usted debe empezar por usted mismo. Usted no puede dar a otros lo que no se
exige para sí mismo. Demande su autonomía, su visión; declare la organización
que desea crear. Téngalo presente en cada momento. Entonces, y sólo entonces
será fácil hacer para los demás lo mismo”. Connors y Smith añaden que “una
delgada línea separa el éxito del fracaso, las grandes compañías de las
ordinarias. Debajo de esa línea aparece el presentar excusas, culpar a otros,
confusión t actitud de desánimo, mientras que arriba de la línea surge un
sentido de realidad, propiedad, compromiso, solución de problemas y acciones
determinadas. Mientras los perdedores languidecen debajo de la línea,
preparando historias que expliquen por qué los esfuerzos pasados fueron
errados, los ganadores residen arriba de la línea, potenciados por el
compromiso y el trabajo inteligente”.
La implantación de esta opción requeriría encontrar 20.000 empleados de Cytech operando alrededor del
mundo como individuos responsables. Combinando esta potenciación con la
responsabilidad, esta opción debería idealmente convertir a cada gerente dentro
de la organización de Cytech en líderes potenciados capaces de espolear los
talentos de cada empleado, ayudando a cada quien a mantener la responsabilidad
individual por los resultados y lograr un alto desempeño. De acuerdo a Jack
Welch, presidente de General Electric, en el libro Control Your Own
Destiny or Someone Else Will: How Jack Welch Is Making General Electric the
World’s Most Competitive Company, “Si usted no está
pensando todo el tiempo en cómo hacer a cada persona más valiosa, usted no
tiene oportunidad”.
La próxima alternativa, una propuesta de trabajo en equipo, también ubicada cerca del centro del espectro de
escogencias, implica un poco más de cambio radical. John Katzenbach y Douglas Smith, dos consultores de McKinsey y autores de The
Wisdom of Team, describe cómo los equipos están transformando muchas
organizaciones americanas en ambientes de trabajo de alta productividad. Un
grupo de directores de Zender-Miller, dirigido por John Zender, autor de Leading
Teams, muestra cómo las personas implantan la nueva gerencia moviéndose
de un liderazgo jerárquico tradicional a un liderazgo de equipo. De acuerdo a
una investigación de la
Sociedad Americana de Adiestramiento y desarrollo de
ejecutivos, 230 ejecutivos indicaron que incrementando el énfasis
organizacional sobre los equipos estableció una gran diferencia en desempeño y
resultados: la productividad se incrementó en un 77%, mejora en la calidad en un 72%,
desperdicio declinó en un 55%, satisfacción en el trabajo rozó un 65% y la
satisfacción del cliente mejoró en un 57%. La revista Fortune reportó que la
productividad incrementó del 40% al 50% en las plantas de General Mills trabajando
como equipo en contraste con ninguna variación en aquellas donde el trabajo en
equipo no estuvo presente. Otro ejemplo citado en el artículo Training and Development, escrito
por Antony Montebello y Víctor Buzzotta,
una división de 3M que formó una red de trabajo de equipos con funciones
entrelazadas para desarrollar nuevos productos vino a ser una de las divisiones
más innovativas y de más rápido crecimiento. El mismo artículo indica que
equipos de una de las plantas manufactureras de Ingersol Rands redujo desperdicios de un 15% a un 3%. De acuerdo a
Montebello y Buzzotta, “Muchos ejecutivos pensantes han concluido que, dada la
productividad de hoy y objetivos de calidad, el diseño del trabajo tradicional
sobre simplifica el proceso de trabajo. Ellos encontraron que cambiando la
estructura tradicional, en la cual los empleados realizan funciones de trabajos
especializados a una estructura de equipos, en la cual miembros de un equipo
comparten funciones esenciales, mejora la eficiencia y efectividad”. Si Cytech
persigue esta solución, la compañía debe moverse a través de cuatro escenarios
de desarrollo de equipos:
1.
Afiliación cautelosa, durante la cual
los miembros del equipo establecen cada una de las habilidades y actitudes y
tratan de determinar cuando y cómo obtenerlas.
2.
Competitividad, donde el equipo
frecuentemente se frustra con el progreso a causa de la separción entre las
expectativas y la realidad y comienza a señalar con el dedo y a vivir
relaciones tirantes.
3.
Cohesión armoniosa, en el cual los
miembros del equipo actualmente encuentran que ellos disfrutan de ser parte de
un equipo y entienden que ellos pueden lograr más como equipo que
individualmente.
4.
Trabajo en equipo colaborativo, donde el
grupo pasa a ser realmente un equipo que toma decisiones a cerca de tareas y
procesos, resuelve problemas e inicia cambios. Claramente, el proceso debería
tomar tiempo y requeriría grandes
cambios en la estructura organizacional existente en Cytech.
La quinta solución organizacional, una reingeniería de los procesos de
trabajo, debería aplicar la filosofía de populares libros de negocios más
recientes, incluyendo Re-Engineering the
Corporation: A Manifesto for Business Revolution por Michael Hammer y James Champy, y Liberation Management: Necessary Disorganization for the Nanosecond
Nineties por Tom Peters. Los autores de estos
libros proclaman la necesidad de un nuevo camino para hacer las cosas, una
salida real de una organización y
teorías y prácticas gerenciales tradicionales. De acuerdo a Hammer y Champy,
la idea de Adam Smith acerca de romper el trabajo industrial en tareas simples
y básicas es menos útil en la era post industrial la cual requiere reunificar
las tareas básicas en procesos coherentes de negocios. En el corazón de su
solución organizacional descansa una simple idea: que una organización debe
repensar y rediseñar todos sus procesos en una vía fundamental, radical,
dramática y revolucionaria. Ellos arguyen, “Hoy Aerolíneas, fábricas de acero,
firmas contables y hacedores de chips para computadores todos ellos se han
construidos alrededor de la idea central de Adam Smith –la división o
especialización de la labor y la consecuente fragmentación del trabajo. A
organizaciones más grandes corresponde mayor especialización en el trabajo y mayor
separación en pasos dentro de los cuales el trabajo e fragmentado. Esta regla
es aplicado no sólo a trabajos de manufactura. Por ejemplo, las Compañías de
Seguro típicamente asigna empleados separados para procesar cada línea de una
forma estandarizada. Ellos entonces pasan la forma a otro empleado quien
procesa la línea siguiente. Esos
trabajadores nunca procesan un trabajo completo; ellos sólo realizan tareas
específicas”. Los autores arguyen que ese método de trabajo fuera de moda debe
cambiar. De acuerdo con su línea de
pensamiento, si el personal en las organizaciones no ve el cuadro completo,
ellos no pueden dirigir los procesos necesarios. Muchos trabajadores tienden a
perder señales del gran cuadro cuando se centran, miopemente, en sus tareas individuales.
Cambiando esta tendencia debería requerir para Cytech repensar y rediseñar cada
cosa que hacen. Esto, claro, debería ser un entendimiento más masivo que las
opciones precedentes.
La escogencia final, una nueva
perspectiva revolucionaria, representa la posibilidad más radical. Aquí
usted asume que las organizaciones modernas han viajado hacia una simple “S”
–curva de aprendizaje de continuo progreso, la cual comenzó a finales del siglo
XIX y alcanzó su pico en el siglo XX. Ahora muchas organizaciones han comenzado
a declinar aún cuando ellas intentaron francamente combinar, integrar y
balancear los muchos aspectos del pensamiento gerencial y practica acumulada
sobre los 100 años de la curva de aprendizaje. De ser así, el éxito en el
futuro depende de embarcarse como un todo en una nueva curva de aprendizaje,
abandonando cada cosa de la curva actual, incluyendo una reingeniería de los
procesos de trabajo existentes. La nueva curva debe representar una concepción
totalmente nueva y diferente del trabajo individual y colectivo. Moviéndonos
más allá de los procesos de reingeniería o de cualquier otra opción
organizacional, la nueva curva a ser concebida por el equipo gerencial, debería
centrarse en desarrollar y desplegar motivaciones, mientras que la curva de
aprendizaje de los últimos 100 años se centro en controlar, influenciar, y
dirigir las acciones, los próximos 100 años deberían acompasarse en identificar
y desplegar los deseos, deseos naturales
de los individuos. Usando el libro Powershift
de Alvin Toffler como una catálisis para el pensamiento, los gigantes conceptuales sobre equipos gerenciales, Roberto García, Manuela
Véliz y maría Rodríguez pueden desarrollar una nueva curva de aprendizaje.
¿Puede su gente identificar, probar, formar, educar, facilitar, y desplegar las
motivaciones de ellos en concierto con otra gente similarmente motivada para
lograr una nueva clase de alineación basada en el propósito común inherente
como opuesto a manejado, ingenieril o propósito común fabricado?. Esta solución
organizacional debería moverse más allá del humanismo, individualismo, o conductismo a conceptos
esenciales de conocimiento, creencias y atributos con motivación individual
como su principio esencial Implementar esta opción debería requerir un cambio
fundamental en la forma que la gente piensa y percibe las cosas relacionadas
con Cytech.
Habiendo meditado y discutido cada una de las seis propuestas
organizacionales en detalle durante varias semanas, usted se volvió más y más
ansioso de tomar una decisión que deberían significar las ruedas para el
movimiento. Tres meses han pasado desde que usted terminó y la Junta está impaciente de que
usted escoja una dirección y agenda organizacional. Para facilitar la toma de
decisión, usted y su equipo sumaricen las fortalezas y debilidades de cada uno
de las seis propuestas organizacionales como sigue:
|
Propuesta Organizacional
Alternativa
|
Fortalezas
|
Debilidades
|
|
Organización Innovativa
Clásica
|
Fácil de implantar
Requiere cambios menores
Permite desarrollo evolutivo
|
Muy tradicional y Convencional
Ignora ineficiencias
Muy burocrático
|
|
Síntesis de las Mejores
Prácticas
|
Extraído de probadas
prácticas
Centrado en “las mejores” prácticas “ del mundo”
Combina lo mejor de lo mejor
|
Mira el pasado y el presente, no el futuro
Descansa sobre el éxito de otras organizaciones
Asume que la síntesis de prácticas pueden trabajar.
Costoso de implantar.
|
|
Centrado en
|
Da a la gente más poder para actuar
Hace a la gente más responsable por los resultados
No requiere reorganización masiva
|
Depende enormemente de la educación del individuo y sus
motivaciones
Muy blando y confuso
Tarda mucho en producir resultados
|
|
Propuesta de Trabajo de
Equipo
|
Reduce la necesidad de elaborar jerarquías
Mejora la comunicación y productividad
Direcciona la complejidad de la organización de Cytech
|
Puede representar nada más que una moda pasajera
No todo el mundo puede o podría trabajar en equipo
Muy indirecto y abstracto
El trabajo en equipo no necesariamente garantiza mejora en el
desempeño
|
|
Reingeniería de Procesos
de Trabajo
|
Descarta prácticas viejas
Promueve una visión del cuadro en su totalidad
Rediseña todo para afrontar los retos del siglo XXI
|
Muy teórico
Torna la organización patas arriba
Muy poca evidencia de resultados
|
|
Nueva
Perspectiva Revolucionria
|
Una propuesta verdaderamente revolucionaria
Solución de largo alcance
Anticipa el futuro cercano y más allá
|
Muy extravagante
Muy idealístico e impráctico
No implementable
No ensayado ni probado
|
No sorprende que dada la diversidad e individualidad, su grupo no
puede alcanzar un consenso. De hecho, cada miembro promueve una alternativa
diferente. Debido a que los respeta mucho, usted se encuentra tocado por sus
elocuentes argumentos. Alfonso Perozo favorece la organización innovadora
clásica; Carlos Cordido se siente más confortable con la síntesis de las
mejores prácticas; Manuela Véliz amaría adoptar el Trabajo en equipo; Roberto
García arguye agresivamente por reingeniería de los procesos de trabajo; y
María Rodríguez se siente energizada por los retos de formular una nueva
perspectiva revolucionaria. Cada miembro del equipo expresa una voluntad de
compromiso a cierto grado relacionada con sus propias preferencias. Obviamente,
usted no puede satisfacer a todos debido a que una y sólo una de las seis
alternativas debería dirigir los cambios en Cytech.
Durante tres días retirados en la Colonia Tovar , Edo
Aragua cada miembro de su grupo sumariza sus ideas una por una descansando la
decisión final en usted. Sin embargo, antes de que realice su decisión, usted
le pregunta al equipo de Cytech revisar uno o más aspectos. Primero, usted
tiene copias de otro artículo altamente recomendado de la revista Fortune
escrito por el editor ejecutivo Walter Kiechel III titulado, “How We Will Work in the Year 2000” ; entonces usted
hace circular otro papel industrial escrito por el futurista George Gilder, Life After Television: The Coming Transfomation of Media in American
Life, publicado un libro por Norton & Company.
En el artículo de Fortune, Kiechel identifica seis tendencias que reformarán el
lugar de trabajo:
1.
El promedio de las compañías se
harán más pequeñas, empleando menos gente.
2.
La organización jerárquica
tradicional dejará de lado una serie de formas organizacionales, la red de
trabajo de especialistas entre ellas.
3.
Técnicos, distribuidos desde
reparadores de computadores a terapeutas de radiación, reemplazarán a los
operarios manufactureros como la elite trabajadora.
4.
La división vertical del
trabajo será reemplazada por la división horizontal.
5.
El paradigma de hacer negocios
deberá saltar de hacer un producto a proveer un servicio, y
6.
El trabajo en sí mismo deberá
ser redefinido como un constante aprendizaje con mayor orden de pensamiento y
menos personal de nueve a cinco.
In Life Alter Televisión,
Gilver expresa que Estados Unidos “tiene al menos sus recursos industriales
para comandar el tele futuro, en el cual la nueva tecnología rescatará la
decaída influencia de los medios masivos de comunicación, renovará el poder
individual y promoverá la democracia a través del mundo.” Usted alienta a
su equipo de ejecutivos a pensar en
estos aspectos como preparación al alineamiento de ellos sobre la alternativa
que seleccione. Les promete que tomará su decisión dentro de las dos semanas
siguientes y por lo tanto le urge que sus ejecutivos le den cualquier idea
adicional, privadamente. En las siguientes dos semanas Juan, Roberto,
Alfonso, Manuela, María y Carlos
hace lobby para defender su respectiva
posición, tratando de convencerle que cada uno de ellos quiere lo mejor para el
futuro de la compañía. Nada nuevo capta su atención a excepción del hecho de
que cada uno de sus ejecutivos reaccionará más “flexiblemente” que lo que sus
argumentos públicos indicaron. Está claro para todos esperar a que ejerza su
liderazgo. Ahora deberá hacer su primera y posiblemente más importante decisión
como cabeza de CyTech.
Usted podrá escoger entre:
1.
Construir una organización
clásica innovativa.
2.
Preferir una síntesis de las
mejores prácticas.
3.
Centrarse en la facultación
(empowerment) y la responsabilidad.
4.
Conformar equipos de trabajo.
5.
Optar por la reingeniería de
los procesos de trabajo.
6.
Formular una nueva perspectiva
revolucionaria.
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